Trudności, koszty i zyski z delegowania – cz. I

Bo ja sama wszystko wiem 
I śniadanie sama zjem, 
I samochód sama zrobię, 
I z wszystkim poradzę sobie!

Zosia Samosia, Julian Tuwim

Niestety, syndrom Zosi Samosi towarzyszy wielu menedżerom. Skąd się biorą opory przed powierzeniem komuś zdania? Popatrzmy na trzy poziomy, przez które przechodzimy przyznając priorytet zadaniom do realizacji w ciągu dnia. Delegowanie jest jak tatrzański szczyt, który pragniemy zdobyć. 

Wydaje mi się, że właśnie ze względu na tę trudną drogę delegowaniu dajemy tak niski priorytet, nawet jeśli zdajemy sobie sprawę z korzyści. Nie mam czasami siły patrzeć na korzyści, bo przygniatają mnie trudności i koszty delegowania, mimo, że przecież doskonale zdaje sobie sprawę korzyści, a znaczną część umiejętności mam przećwiczone. 

Dlatego delegowanie powinno być częścią strategii pracy z zespołem. To takie podejście pozwala nam patrzeć z właściwym dystansem na delgowanie jako na długoterminowy proces, wpływający na wydajność, odporność i stabilność całej organizacji, a nie tylko jednego zespołu. To strategiczne zaplanowania podejścia jest jak mapa, która nie pozwala zmylić drogi, nawet kiedy trafimy na pień przegradzający ścieżkę.

Po założeniu pozytywnych skutków delegowania, po spojrzeniu na mapę, możemy przyglądać się, jak wygląda góra, którą pragniemy zdobyć. Od razu widzimy trzy piętra góry, z których pierwsze to las porastający zbocze – Trudności. Tam największym wyzwaniem będzie poznanie ścieżki. Drugim piętrem jest kosodrzewina. Jeśli ktoś chodził po kosodrzewinie, to wie, że ona zawsze będzie sprawiała trudność. Przy każdym delegowaniu będzie trzeba ponieść koszty. Natomiast będziemy wtedy już odczuwać pierwsze pozytywne skutki. Najwyższe to piętro chwały – niebosiężne turnie! Tam okiem sięgniemy ku korzyściom, na które liczyliśmy mozolnie pnąc się ku szczytom.

Trudności delegowania

Pierwszą warstwą, któremu przyglądamy się przy podejmowaniu decyzji  jest warstwa trudności. Jest jak piętro lasu porastającego zbocze, gdzie widoczność jest ograniczona. Poznanie tego etapu ścieżki, poczucie się na niej pewnie wymaga zachodu.

Znajomość zespołu

Do prawidłowego i skutecznego delegowania niezmiernie potrzebna jest znajomość swojego zespołu.Trudno jest przydzielać zadania zarówno w dużej grupie jak i tej mniejszej Każdy posiada inne kompetencje, zasoby czasowe, motywację czy aktualny poziom energii. Dodatkowo ludzie wzajemnie obserwują się i porównują, rodzą się czasem pytania, które zaczynają rodzić konflikty: “dlaczego ja mam więcej zadań?”, “dlaczego on dostał ciekawszy projekt?”, “znów ja mam to zrobić?” Czy nawet: “szef znów woli zrobić to sam a ja nie mam okazji się wykazać”.

Wydaje się nam, że znamy remedium na ten problem: słuchać z uwagą, zadawać właściwe pytania, okazywać szczere zainteresowanie. Natomiast teoria od praktyki jest oddzielona nieprzyjemnie zimnym potokiem prób i ćwiczeń.

Umiejętności komunikacyjne

Ćwiczenie i praktyka pozwalają podnieść poziom umiejętności komunikacyjnych osoby delegującej – jak to przekazać, jak to powiedzieć: jako rozkaz czy jako prośbę? Po nadaniu pierwszego komunikatu trzeba jeszcze przejść do skrupulatnego wyjaśnienia delegowanego zadania, jego warunków i wyzwań, jakie niesie. Wiele problemów w późniejszym etapie bierze się z nieprawidłowego zrozumienia zakresu działania. 

Te nasze problemy z umiejetnościami komunikacyjnymi czasami powodują, że delegowanie okazuje się antyskuteczne. Ktoś z wielką energią, pomysłem i wiedzą rezygnuje, albo chociaż emocjonalnie oddziela się od projektu, bo komunikacja była destrukcyjna.

Nauka tego wymaga wyjścia ze strefy komfortu, wypróbowania i wyćwiczenia nowych schematów komunikacji. Muszą one opierać się nie tylko na ogólnych zasadach, ale także być dopasowane do naszej osobowości, umiejętności, empatii. Może wydaje się to trudne, ale powinno od razu rozświetlić nam nasz las nadzieją: jest wyuczalne, tak jak ścieżka w lesie na zboczu naszej góry jest do nauczenia się.

Emocje

Delegowanie wymaga zrozumienia emocji drugiej osoby. Stawia nas w sytuacji, w której samemu warto wykazać się empatią – w znaczeniu wczucia się w kompetencje i sposób myślenia innych. Może to pomóc w odpowiednim doborze osoby do zadania, czy zadania do osoby. 

Empatia wymaga treningu. Bardzo dobrym bazowym zachowaniem jest umiejętne aktywne słuchanie. Parafraza poszerzona o nasze rozumienie emocji i uczuć, jakie przeżywa rozmówca pozwala poszerzyć nasze spektrum percepcji empatycznej równocześnie ze zdolnością rozumienia.

Delegować oznacza zaufać, czyli wierzyć, że działania w powierzonym aspekcie będą wykonane zgodnie z naszymi wytycznymi, czy może nawet w obiektywny sposób najlepszy (lepszy, niż sobie wyobrażamy). Z tego wynika, że musimy wiedzieć precyzyjnie, jakie są nasze oczekiwania. Jeśli będą zbyt ogólne – wyjdziemy na chimerycznych, “świrniętych” – bo będziemy wymagać rzeczy, których nie wymienimy. Będziemy polegać na kryterium oczywistości: “To przecież jest oczywiste!” – używanie którego jest jednym z najbardziej niszczących praktyk managerskich. Chimerycznego szefa posługującego się kryterium oczywistości nie da się zadowolić. I obie strony – zarówno szef, jak i podwładny cierpią na tym. Dlatego konieczna jest 

• po pierwsze świadomość procesu, 
• po drugie tworzenie spisanych list kontrolnych czy standardów,
• po trzecie rozpoznanie, z których elementów można zrezygnować, żeby nadal uzyskać istotne rezultaty.

W kontekście naszych emocji możemy się też zmagać z lękiem przed utratą kontroli. Wydaje się, że skoro ostatecznie jest się odpowiedzialnym za cały projekt to usprawiedliwiony jest silny nawyk kontroli. W ten sposób nawet nieświadomie delegujemy w sposób, który znowu nie zabezpiecza podstawowych potrzeb emocjonalnych osoby, której delegujemy. Ta niezwykle ważna potrzeba, którą w ten sposób naruszamy to poczucie autonomii. Czasami znowu nie delegujemy, bo tak rozpaczliwie potrzebujemy kontroli, że perspektywa delegowania i utraty poczucia kontroli nas przeraża. Jeszcze inną patologią delegowania jest przytłaczająca kontrola. Te trzy niszczące sposoby zachowań wynikają z kompulsywnej, czyli wymuszonej wewnętrznie potrzeby kontroli. Niestety, skrajne postaci tego problemu nadają się do pracy z psychologiem i do czasu ich rozwiązania dyskwalifikują z funkcji managerskich. Całe szczęście łagodniejsze objawy tej przypadłości dają się przepracować poprzez trening i pracę nad zaufaniem.

W sytuacji delegowania przyda się również własna praca nad asertywnością. Pomaga ona nam w prawidłowy sposób komunikować zadania, respektując przy tym siebie i innych. Pozwala w jasny sposób wytyczać granice i egzekwować je.

W dzisiejszych czasach praca nad sobą i emocjami jest modna, bo wynika z potrzeb. Człowiek szybko zauważa lepszą jakość życia kiedy rozumie swoje emocje i potrafi je, w jakimś stopniu, kontrolować. Wpływa to na kontakty z innymi w sensie ogólnym, więc ma również ogromne znaczenie w kontekście zarządzania, zaś w kontekście delegowania według mnie kluczowa jest praca nad tymi trzema:

• Empatią,
• Asertywnością i
• Zaufaniem. 

Wyjście z lasu

Trudności z delegowaniem jak widać są związane jedynie z rozwojem emocjonalnym, komunikacją i tokiem myślenia osoby delegującej. To nie kwestia ludzi z którymi współpracujemy, tylko pokonanie własnych barier jest kluczem do właściwego korzystania z tego niesamowitego narzędzia. 

Żeby trudności z delegowania nie przysłoniły nam korzyści należy pamiętać o strategii. Musimy pamiętać o spoglądaniu na mapę, bo bez tego bieżące wyzwania wydadzą nam się tak pilne, że braknie nam samozaparcia, by jeszcze do tego delegować. Ponadto chyba wyraźnie widać z tej analizy, że praca nad powyższymi trudnościami poprawia naszą efektywność nie tylko w delegowaniu, czy zarządzaniu, ale znacznie szerzej.

Ciąg dalszy nastąpi

Za jakiś czas druga część, w której przespacerujemy się przez wyższe piętra naszej góry, aż na szczyt. Wyższe piętra różnią się od pierwszego tym, że pierwsze stanowi fundament, który przepracowany zawsze już będzie przynosił nam korzyści, więc koszty z tego treningu są w większości jednorazowe.