Doba ma 24 godziny. Trzeba zmieścić w tym sen, odpoczynek i rozrywki, oraz higienę i w końcu pracę. Upychanie obowiązków w baloniki różnych dziedzin życia nie działa, bo wiadro, w którym trzymamy baloniki nadal się nie nadciąga. Doba niestety nie jest z gumy…

Sposobem, w który możemy nasza dobę poszerzyć jest czas i praca innych ludzi. Oczywiście chodzi o czas z ich czasu pracy, a nie z odpoczynku, bo takie delegowanie w dłuższej perspektywie tworzy więcej problemów, niż ich rozwiązuje.

Delegowanie to zwykle inwestycja

Oczywiście, jeśli nie delegujemy specjaliście, to musimy wprowadzić tę osobę w temat. Zajmuje to czas, pochłania inne zasoby, bo ta osoba musi się nauczyć nowych obowiązków. Trzeba na to popatrzeć jak na inwestycję w kilku wymiarach.

Po pierwsze – bieżące zadanie. Jeśli zainwestujemy ten czas, właściwe dobierzemy osobę,które delegujemy, to w krótkim czasie będziemy mogli dużo więcej czasu zaoszczędzić. Kiedy dodamy do tego usprawnienia w komunikacji, to także koszty przekazywania zadania będą maleć. Możemy w ogóle w niektórych sytuacjach wykluczyć siebie z tego procesu. To jest niesamowity zysk. 

Na przykład w sytuacji, kiedy musimy zdelegować, przygotowanie prezentacji to składa się na nią oprócz wiedzy merytorycznej, wiedza o tworzeniu prezentacji, wskazówki dotyczące tej konkretnej, layout itd. Przekazanie tego zajmuje sporo czasu, może okazać się, że w sumie więcej, niż czas tworzenia jej samemu. Jednak można to uprościć. Jeśli będziemy planować przekazywanie takich zadań, to może okazać się, że zmniejszymy koszt. W naszym przykładzie przekazanie stworzenia prostej prezentacji pozwoli samodzielnie wdrożyć się  nowemu wykonawcy. Następnie nadzór będzie przydatny przy coraz to bardziej skomplikowanych, lecz może okazać się, że takie stopniowe, planowe wdrażanie znowu będzie dla nas zyskowne. 

Ponadto istnieją prezentacje okresowe, które implementuje się do szablonu. Tego typu delegowane zadania pozwalają z jednej strony łatwiej wdrożyć się nowej osobie, a z drugiej poznać szersze tło zadań cyklicznych.

Delegowanie i klątwa wiedzy

„Co się zobaczy, to się nie odzobaczy!” Nie jesteśmy w stanie, neurologicznie nie jesteśmy w stanie zrozumieć, co to znaczy nie wiedzieć czegoś, co wiemy. Dlatego tak ważne jest zaakceptowanie, że jeśli zaczniemy używać kryterium „oczywistości”, czyli na przykład: „Skoro ja to widzę, to i ty powinieneś to widzieć – to jest oczywiste!” to bardzo mocno torpedujemy własną empatyczną komunikację. Zamykamy się na rzeczywistość, redukując ją wyłącznie do naszego punktu widzenia. 

O klątwie wiedzy zarówno w aspekcie empatycznej komunikacji, jak i pod kątem zarządzania ludźmi można pisać wiele, więc pewnie wrócę jeszcze do tematu, ale w aspekcie delegowana trzeba pamiętać, że z jednej strony należy zadbać o emocje, a z drugiej strony dogłębne zrozumienie zadania.

Delegowanie a emocje

„Nie mam czasu” i „nie umiem” to dwie myśli, z którymi może zmagać się osoba, której delegujemy zadania. Dlatego wykazanie się empatią i wyrozumiałością pozwala nam zdelegować większej ilości ludzi. To proste: jeśli będziemy potrafili rozwiać ich wątpliwości, to tak jak statek o mniejszym zanurzeniu wpłynie do większej ilości portów, zatok, bo nie grozi mu zawadzenie o dno, to i manager delegujący w dobrej atmosferze będzie miał możliwość delegowania większej ilości zadań większej ilości osób. 

To nam daje z jednej strony własnie delegowanie większej ilości zadań, ale także mamy większy zbiór osób, którym możemy delegować. To powoduje, że możemy wybrać najwłaściwsze osoby dla danych zadań. Skutkiem jest jeszcze większa oszczędność czasu i większa skuteczność organizacji jako całości.

Dlatego należy wspierać osobę, której delegujemy w takim poprzestawianiu jej obowiązków, by miała czas na nowe. Uporządkowanie, z dogłębnym zrozumieniem bardzo konkretnych uwarunkowań pracownika powoduje, że zostaje zbudowane zaufanie. Taka osoba chętniej będzie przyjmować więcej zadań, więcej odpowiedzialności, bo nie będzie czuła się pozostawiona z nimi samotnie. Będzie uczyła się delegować i harmonizować pracę całego zespołu, a taki sposób delegowania będzie wsiąkać w kulturę tej organizacji, tego zespołu.

Badanie zrozumienia

Ważne jest, by pracownik znał intencję, czy przynajmniej cel, który ma realizacja zadania. Kiedy delegujemy i pokażemy intencje i szerszy zakres, to pozwalamy osobie przejmującej zadanie lepiej ustawić ją w swoich uwarunkowaniach, wyśledzić elementy zależne i o których nie wie, a także pozwalamy jej podejść do problemu od odmiennej strony, co może zaowocować lepszym rozwiązaniem.

Zadawanie pytań i dopytanie jak ma zamiar realizować to zadanie pozwala z grubsza dowiedzieć się, czy ta osoba rozumie konkretne zadanie. Pamiętajmy, że jego elementy musi ułożyć na swojej osobistej liście i uszeregować pod kątem ważności. Jeśli źle zrozumie zależności – może się okazać, że na naszej liście i liście tej osoby te elementy będą wykonywane w innej kolejności. 

Kiedyś otrzymałem wewnętrzne zlecenie dla mojego zespołu na prosty Landing Page, jak zrozumiałam do zaktualizowania. Ze względu na działanie ad-hoc oraz brak przydzielonego budżetu („Jakoś to obsłużycie żonglując innymi projektami.”) nie przeprowadziłem pełnego briefu. Po fakcie okazało się, że projekt był kluczowy (dla mnie do teraz jest to nie do pojęcia – projekt kluczowy i brak budżetu) i o wysokim znaczeniu. Oczywiście mogę sobie zarzucać, że ie zrobiłem briefu. Jednak patrząc na to z perspektywy delegowania i czego można się nauczyć z tego przypadku, należy zwrócić uwagę, że nie zostały przedstawione wszystkie zależności i nie zostało sprawdzone zrozumienie intencji realizacji zadania. 

Konkretnym narzędziem przy delegowaniu jest prześledzenie procedury realizacji. Jest też wtedy czas na jej ulepszenie. Warto przeprowadzić z taką osobą nieco bardziej skomplikowane działania wspólnie. Z takich prozaicznych przykładów, czemu jest to ważne: może się okazać, że przy innym poziomie dostępu ta osoba nie będzie w stanie zrealizować zadania. Może się okazać, że standard jest nieadekwatny. Znowu przykład: po wprowadzeniu nieco bardziej restrykcyjnego nadzoru nad dostępami do danych klienta (choć było to jeszcze przed myśleniem o GDPR) okazało się, że nie jest tak łatwo zdelegować awaryjnego obdzwonienia klientów z pewną informacją. Dobrze, że przeprowadziliśmy na sucho taką procedurę, bo okazało się, że należy poszerzyć zakres dostępu osób za to odpowiedzialnych. Miały one wcześniej dostęp tylko do wycinka klientów, a po zdelegowaniu tego zadania uzyskały dostęp w sytuacji awaryjnej do dużo większego ich spektrum. Zaowocowało to zmianami w procesie obiegu dokumentów, utworzeniu nowej grupy użytkowników systemu, dodatkowymi zabezpieczeniami w systemie przed nieuprawnionym dostępem czy niedozwolonym działaniem na danych. Oczywiście pociągnęło to dodatkowe koszty, ale spowodowało to usprawnienie systemu. Gdyby zaś przewidywane działanie nie dawało wystarczających zysków można by było podjąć decyzję o jego zaniechaniu.

Podsumowanie

W delegowaniu ważne jest uważanie na osobę, które delegujemy. Na jej uwarunkowania, wiedzowe, czasowe, emocjonalne. Ważne, żeby delegowanie nie było czymś niezwykłym, ale żeby zespół był przygotowany do tego, żeby wiedział, jak taki zabieg przeprowadzić: jak delegować i jak przejmować zadania. Empatyczna i otwarta komunikacja, unikanie znanych pułapek w procesie delegowania i budowanie otwartej i przyjaznej atmosfery znacznie poprawi efektywność długoterminową organizacji.

Na koniec dobra informacja: delegowania można się nauczyć. Można poszeregować delegowanie na skali od wartości ujemnych, czyli „chciałem zrobić to sam z siebie, a po twojej interwencji mam chęć zrobić na odwrót”, przez zwykłe „odechciało mi się, kiedy ze mną pogadałeś” do zerowego „nadal mi to wisi”. Dodatnie wartości kończyły by się na byciu osobą motywująca i dająca energię do działania. Znam osoby, ba, sam jestem jedną z nich, które poprawiły swoje wyniki w tej dziedzinie. Delegowanie, jak każda umiejętność, jest wyuczalne.

Published by Ryszard Kosowicz

Logistyk informacji, manager, z wykształcenia filozof, ostatnio członek Toastmasters International.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.